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私の目標は無意味なことに専念すること1662

ワールドメイトは、深見東州先生(=半田晴久氏)が教祖の宗教法人です。

このブログでは、ワールドメイトのリーダーである深見東州先生の「ビジネス成功極意」を紹介しています。健康について、中小企業のマネジメント、海外への進出、営業の鉄則などが解説されています。

深見東州の「ビジネス成功極意」(130)

 やはり、上に立つ人間の志が落ちて、目前のもめごとに心が入ってしまってはだめ。もめごとはもめごと、トラブルはトラブル、問題は問題で解決しなくてはいけないのだが、知性だけでやればいい。心はもっと関係ないようなことに振り向ける。有意義なことが見いだせなければ、無意味なことをやればいいのだ。経営者の志すところに気が動き、知恵が湧いてきて、人が集まり、金も集まってくるという運気。社運というものは、そこから来るのである。


文科系の経営者は無駄をしろ!

 私がピアノを始めたのは、三五歳のときであった。リチャード・クレイダーマンの曲を一曲、きれいにさっと弾けたら、弾き終わった瞬間、パタッと死んでもいいんだとやり始めたら、ピアノをさっと弾けるようになった。

「今さらこの歳で」と思ったら、もう何もかもだめになる。何でもいい。志に気が動き、知恵が湧き、人が集まって、金も集まって、社業は絶対に繁栄する。身をもって体験したわけだが、四五の手習いなんて、時間の無駄と言えば全部時間の無駄。しかし私は思ったのだ。私の人生の目標は、なるべく時間の無駄をすること。なるべく余計な労力を使うこと。そして無意味なことに専念することだ、と。

「やるぞ!」という元気が出て、やっぱり阿蘇へ行こうと決めた。人が来なくともいい。「神様、阿蘇の神様、見ていて下さい。私はやります」と言ったら、阿蘇の神様が「あそ」。その、ばかなギャグを衛星放送で言うために、そのためだけにでも阿蘇山に行ってやるんだと決めた。

(つづく)

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tag : 深見東州 ワールドメイト 半田晴久

小さな成功を大切にしないと続かない1663

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深見東州の「ビジネス成功極意」(131)

 しかし、それに一意専心していると、「阿蘇山には何かあるんじゃないか」と思って、まさに気が動き、人も来る。「目に見えない神なるもの」や運というのは、そうして情熱を傾けなくては動かない。だから「こんなのは無駄だ」とは決して思ってはいけない。

「そうは言うが、あのトヨタはどうなんだ。徹底して無駄をなくして成功しているじゃないか」

 という反論もあるだろう。当然、工場はそうだ。工場生産だとか、機械の能率というのはそう。しかし、経営者はそれを言ってはいけない。文科系の人間は、なるべく無駄をすることである。

 前の章にも書いたが、一軒の得意先を見つけるためには百軒歩かなくてはいけない。逆に言えば、一〇軒の上得意を見つけるには、千軒歩けばいいわけだ。だから九九軒を無意味に思わないで歩く努力が無いと、絶対に成功した経営者にはなれない。大きな努力をして小さな成果でいいんだという気持ちでなければ、ばからしくてできなくなるからである。

(つづく)

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tag : 深見東州 ワールドメイト 半田晴久

人生そのものが無意味なもの、ばからしいものなのだ1664

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深見東州の「ビジネス成功極意」(132)

 迷うことはない。無意味なもの、ばからしいものと言うなら、人生そのものがそうなのだ。

 ゴッホの絵?人の顔があるだけ。オーケストラ?音の組み合わせに過ぎない。書道?黒いミミズが這ったようなもの。しかし、そういうものに専念して志を持って、命をかけていくんだというような人だからこそ、フィロソフィーがそこからにじみ出てくるのである。

 だから、フィロソフィーを作ろうと思ってはいけないし、個性を作ろうと思ってもできない。後から出てくるものである。まず何でもいいから自分なりに志を持って、それに向かって貫く。

 朝、必ずご神前で祝詞を三十回上げるんだとか、太陽を拝むんだとか、無意味なことであればあるほど、個性的である。「あそこの社長は面白いんだよ」「あの社長は変わっているんだよ」変人と言えば変人。どうだろう、これならやれそうな気がしないだろうか?

(つづく)

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tag : 深見東州 ワールドメイト 半田晴久

一番難しい社員六〇人の会社1665

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深見東州の「ビジネス成功極意」(133)

第六章 人は石垣、人は城のウソと真実


一番難しい社員六〇人の会社

 最後のこの章では、ちょっと辛口の中小企業経営の真実を明らかにしていきたい。経験と見聞と、つまり現実に裏づけられた本音の中小企業診断とも言える。会社をダメにするダメ社長とはどんな社長か。会社を揺るがすダメ社員とはどんな社員か。そして、それを救うのはいったい何者なのか。

 心して読んでいただきたい。

 まず、会社の規模について入っていこう。

 商工リサーチの調査によると、一番よく倒産する会社の規模というのが、従業員六〇人の会社。これが目安。順調に発展してきて、従業員が六〇人ぐらいになった会社というのが一番倒産率が高い。

 あなたの会社はどうだろうか?

 それ以下の会社なら、小は小なりの良さがある。

 例えば二〇人なら二〇人、三〇人なら三〇人の規模の会社の場合、社長の目は隅々までいき渡る。セミナーではいつも言うことだが、従業員二〇人、三〇人の小企業の場合は、社長の商売の才覚が九五パーセントだと考えていい。極端な話、社員はお茶を汲むだけ、鍵をかけるだけ、車を運転するだけでいい。社長の商売の才覚が九五パーセントだ。社長に商売の才覚が無い場合は、たとえ二〇人、三〇人の小さな会社であっても、引っ張っていくことはできない。

(つづく)

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tag : 深見東州 ワールドメイト 半田晴久

社員数六〇人は中途半端な段階1666

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深見東州の「ビジネス成功極意」(134)

 小さい会社の良さをさらに挙げると、例えば小回りがきく、アフターサービスがうまくいく、あるいはまた、一般管理費がいらない分、値段を安くできるという点が挙げられる。値段が安くて、細やかなサービスがあって、小回りがきいて、というのが小は小の良さ、長所である。

 ところが、ある程度大きくなってきて、六〇人ぐらいになってくると、問題が起きてくる。一人の経営者が管理できる人数というのは、六〇人がひとつの限度なのである。そうすると、小回りやアフターサービスといった面で、大手に頼むサービスと大差なくなってくるのだ。

 好むと好まざるとに関わらず、中途半端になってしまう。小企業のような細やかさは消え、むしろちょっと大ざっぱになる。と言って、大企業のようなスケールメリットもない。それが、大体、社員数六〇なのである。

 いいかげんになってくるものだから、取引先から見れば、社員が二〇~三〇人でやっているところのほうが都合が良くなる。何でも言うことをきいてくれる。無理をきいてくれる。支払い条件にしても、掛け率にしてみても有利。日曜祭日でもやってくれると。小には小の生き残る道があるわけである。

 社長の目が届かなくなり、社長の才覚が末端までいき届かなくなる規模。これが非常に危ない。一番倒産率が高い。それが社員数六〇なのである。

(つづく)

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二〇〇人の会社にするポイント1667

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深見東州の「ビジネス成功極意」(135)

二〇〇人の会社にするポイント

 そこを越えて社員が二〇〇人になると、中企業の中に入ってきて、倒産確率が小さくなる。では、六〇人という危ないところを乗り越えて、二〇〇人の規模になるにはどうしたらいいか。

 小企業から中企業への脱皮というのは、これまた難しい。

 ただ、そのポイントがひとつある。

 どんなポイントかというと、社長に肩を並べる商売の才覚を持ち、社長に匹敵する管理能力のある社員を、ひとり獲得するということである。社長がワンマンであっても、六〇人以上の人を引っ張っていくだけの、例えば副社長だとか、専務だとか、事業部長に当たる人がもうひとりいると、単純計算で、倍の一二〇人までは大丈夫である。社長がまかなえるのは六〇人まで。社長に匹敵する経営的センス、管理能力がある人に来てもらうか、もともといるか、あるいは育ってくれれば、一〇〇人、二〇〇人の会社の社長になることができるわけである。

 事業部制度というのは、松下幸之助氏が体が弱く、ひとりずつに権限を委譲して任せてやってもらうしかないということで始まった。

 事業部はひとつの中小企業のように、事業部として独立採算で経営(運営)される。そこで管理費がいくら、売り上げがいくら、利益率がいくつとやっていく。その中で、事業部長がひとつの会社の経営までできるようになってきたら、初めて、その事業部長を子会社の社長に抜擢する。そして、何年か経ったらまた会社に戻りなさいということができるわけだ。要するに、二〇〇人の規模がまかなえるだけの番頭さんが育っている。

(つづく)

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辞書ってどうやって引くんですか1668

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深見東州の「ビジネス成功極意」(136)

 松下電器には、それだけの管理能力がある事業部長、あるいは部長というのがいたということなのである。それでこそ初めて、事業部制も成功するわけである。もし、せいぜい四〇人か五〇人の規模の会社で、一定規模の会社の運営方法に、幹部なり社員が慣れないまま権限を委譲すると、どういう結果を見るか。

「君たち、会社やりなさい」

「会社ってどうやって作るんですか」

「いや、会社の作り方という本があるよ。あるいは司法書士さん、行政書士さんとね、税理士さんに頼むと、できるよ会社」

「はあ……」

「この本を読みたまえ」

「この漢字、どう読むんですか」

「辞書を引けばわかるよ」

「辞書ってどうやって引くんですか」

(つづく)

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権限委譲のフリをしろ1669

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深見東州の「ビジネス成功極意」(137)

 せいぜい、その程度の従業員である。いかがだろうか?規模が十人未満という会社には、そういう社員しか来ないはずである。

 つまり、物事には順序があるのだ。まず六〇人規模を達成し、それを越えて二〇〇人の規模になって初めて権限の委譲をし、あるいは会社を任せるということができるわけで、社員が五人か六人、あるいは二〇人か三〇人しかいないような会社で社員に権限を委譲しようものなら、必ず会社は潰れる。

 その規模では、社長の商売の才覚が一番大切になるのである。会社の規模についてはこのように考えるべきなのだ。


権限委譲のフリをしろ!

 それでは、社員二〇人か三〇人の会社の場合は、権限の委譲はしなくていいのだろうか?もう、これははっきり言って

「無理して委譲しなくても、わしが死んだら会社が死ぬ。わしの目の黒白いうちは大丈夫だ!」

 という世界である。

(つづく)

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いかに社長が商売を取ってくるか1670

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深見東州の「ビジネス成功極意」(138)

 黒白いというのは誤植ではない。白目もあるのだから、目が黒いうちというのは間違いで、私はいつも正しく「私の目が黒白いうちは大丈夫だ」という言い方をしている……目が白くなったら白内障でもうだめ……もっと正確に言うと、「わしの目が黒いところが黒く、白いところが白いうちは大丈夫だ」ということになる。

 冗談はさておき、中小企業の場合は、とにかく月次決算で売り上げを上げていって、粗利が取れるような商売をしていかなくてはいけない。会社がジャンプできるか、ステップアップできるかというのは、運と社長の判断力である。

 例えば、規模に対して売り上げがぎりぎりまで上がってきたとき、スケールメリットが出てきたということで、素早く、大量仕入れだとかチェーンの展開をしていくような経営の展開の仕方が上手であれば、会社は一気に伸びる。一生懸命やる社長なら、社員や番頭さんはついていく。

 それには、社長の商売の才覚プラス、やはり、人を魅了するような人柄だとか、面白さというものが必要である。番頭さんが一緒になってできるだけの、協調性だとか人間性の良さが無ければ、会社も次の脱皮はできないだろう。

 会社の規模二〇人までは、いかに社長が商売を取ってくるか、売り上げを上げるか、月次決算でどれだけ顧客を開拓するかが勝負である。そういうところに来る社員というのは、本当に大したことのない社員しかいない。そこで出てくる権限の委譲とは何か?

(つづく)

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社員の意見を聞いてから指示すればよい1671

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深見東州の「ビジネス成功極意」(139)

 そんな社員に、もし仮に本当に権限の委譲をすると、間違いなく会社は潰れる。だから、権限の委譲っぽいことをするしかない。権限の委譲っぽいこととは何か?どうすればいいかを伝授しよう。例えば社員に命令する場合も、初めから命令するのではなく、社員の意見を聞いてからにするのである。

「これに対して、君はどう思うか?」

「私はこう思います」

「うーん、それでもいいけれども、こういう場合はどうするんだ?」

「あ、そうですね」

 もし何か任せたら、後で必ず点検・確認すること。社長の仕事が一〇〇なら、社員に何か頼んだら七〇しかできないと思い定めること。つまり、社員に頼んだら、必ず三〇パーセントは仕事が欠落するのだ、ということを頭に入れて仕事を任せる。その欠落した三割は、自分が責任を持って補完すること。二〇~三〇人の社員の場合のやり方である。

 五~六人ならもっとその割合が増える。本当にできているのだろうか、本当に数値ができているのだろうか、ということを後で確認する。もし「あ、いいですね」と、その確認を忘れると、結局、その任せた相手もダメになってしまう。「おまえには任せられない!」ということになる。これは任せ過ぎである。委譲し過ぎ、異常なる委譲と言う。任せ過ぎは大変危険である。

(つづく)

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