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「係数に明るい」というのが一番点数がいい1680

ワールドメイトは、深見東州先生(=半田晴久氏)が教祖の宗教法人です。

このブログでは、ワールドメイトのリーダーである深見東州先生の「ビジネス成功極意」を紹介しています。健康について、中小企業のマネジメント、海外への進出、営業の鉄則などが解説されています。

深見東州の「ビジネス成功極意」(148)

 会社を始めた直後に、信用調査でひどい点数がついたことがある。それで、いったいどういうふうに信用調査をするのか、自分の会社を信用調査したことがあるのだ。

 それで、どこにマイナス点をつけられるのか分かった。上に立っている人が若い。社歴は三年未満で新しい。会社の場合、三年未満はすべて新しいのだ。会社の社屋は民家だから信用できない。資産も無いようで、経営者は若くてだめと出た。

 そういう信用調査をしてから、要するに経営者は歳を取っていたらいいんだなということが分かった。そういうところをチェックするんだということが分かって、次からは一発でOKである。

「社歴は三年と○○ヵ月です。私は若造ですから。私たちの経営者は、非常に係数を尊重する経営者です」

「ああ、それがいいんですよ」

「係数に明るい」というのが一番点数がいい。信用調査の場合は、夢とロマンなんか語るとダメ。「係数に明るい」と言えば、社長として理想的であるなんていうところに丸がつく。信用調査は絶対いい。コツがわかったのだ。それからは、もう何回調査をされてもばっちりOKだ。

(つづく)

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tag : 深見東州 ワールドメイト 半田晴久

低音でゆっくり話せば歳を取っている感じがする1679

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深見東州の「ビジネス成功極意」(147)

「どういう役職の方ですか」

「ああ、常務をしておりますが」

 電話で低音でゆっくり話して、堂々としていると、役職が偉くて大きな会社だという感じがする。実際に取引先に行くのは平社員なのだから、わかりはしない。仕事が整い、売り上げが上がって、しばらくして先方が会社へやって来ると面白い。

「ああ、どうも」

 なんて挨拶をするのだが、

「おっ、こんなに若いんですか」

「ははは、若く見えるんですよ」

「はあ……」

 二七歳のときである。向こうは四〇歳ぐらいだろうと、ずっと思っていたらしい。二七歳でも、低音でゆっくり話せば歳を取っているような感じがする。会っては不利になる。こんな若い人がやっていて、本当に大丈夫なのかと思われるに決まっている。若さは信用されないのだ。

(つづく)

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tag : 深見東州 ワールドメイト 半田晴久

小さい会社ほど大きな会社の胸を借りなければ1678

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深見東州の「ビジネス成功極意」(146)

 公私混同にもなるだろう。厚生設備も整っていない、いつ倒産するかわからない。しかし、社長の温かい人間味と、温かい思いやりと、温かい雰囲気があって、何か居心地がいい。その人情の温かみだけでもっている場合がほとんどである。昇給率もよくない。早く出世ができるということはある。なにしろ社員は五人しかいないのだから、すぐに常務、専務、副社長も夢ではない。

 よくあるケースは、五人のうち四人までが取締役で、あとのひとりが平社員というケース。私も似たようなものだった。ヒラの営業マンの上が、いきなり二〇代の常務。つまり私である。あまり若いのに役職があると、どうしたって小さな会社だと思われる。しかし小さい会社ほど、大きな会社の胸を借りなければ大きくなれないのだ。

 だから私は電話では低音でしゃべっていた。

「常務の深見さんですか」

「ああ、そうですが」

 と低音で言うと、相手は大会社かと思うものである。しかも、私はなかなか取引先と会わないようにしていた。なかなか優秀な営業マンがヒラでいるということは、上にはもっとたくさんいるんだろうというイメージを持つはずである。実際には上は私。なにしろ営業は三人しかいないのだから。しかし大きな会社と取り引きする場合、東京では必ず役職を聞かれる。

(つづく)

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温かい人間関係が鍵1677

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深見東州の「ビジネス成功極意」(145)

 中小企業の場合は、

「君、ちょっと大変なんだけど、来てもらえる?」

「いやあ、そうですか」

 ということで、しょっちゅう駆り出されることになる。

 それから、中小企業の場合、初任給が高くて上昇のカーブが緩やか。大企業の場合は、初任給は低いのだが、ぐわーんと急角度で給料は上昇していく。ではなぜ、人々は小さい会社にいて頑張るのか。

 私の経験では、その理由はただひとつ。温かい人間関係である。

 大企業の場合は、足の引っ張り合いがあったり、派閥闘争で蹴落とされたり、あるいはまた子会社へ冷ややかな左遷があったりする。そんなことが起きるのは、大企業だからである。それなりの社会的名誉もあれば、それだけ大きな権力もある。そこを巡って戦いがあるわけだ。

 中小企業の場合は、派閥闘争をしようにも、社長ひとりしかいないから、派閥も成立しない。しかし、たとえ派閥が無くても、温かい人間関係が無ければ、社員はすぐに辞めてしまうはずである。

(つづく)

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tag : 深見東州 ワールドメイト 半田晴久

日曜日に仕事をする人は、志ある人のみ1676

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深見東州の「ビジネス成功極意」(144)

社員の信用を勝ち取るテクニック

 社員旅行というのは、なかなか大変な仕事である。

 団体割引もあるにはあるが、労力と手間暇、旅行を計画する総務の人件費を考えると、会社側にとっては大変である。いっそ一人一万円ずつ援助して、個々ばらばらに行きなさいとやるのがお勧めである。これはなかなか賢いやり方で、勝手に行けというと、社員も束縛感が無く、自由にしているようでいて、一石何鳥も会社は楽である。

 最近、学校の修学旅行も変わった。それぞれグループごとに計画を立てて行きなさいというふうになっている。先生が大変だから、一種の手抜きである。大きい人数を動かすには、やはり大きく計画しなくてはならない。

 しかし、中小企業にそれだけの金は無いだろう。

 当然、厚生設備も無い。それに、いつ潰れるかわからないという危険性もあるのが中小企業である。さらに中小企業は日曜祭日もちょっと忙しい。従って、社員は自分の時間がなかなか持てない。公私混同が激しいのが中小企業である。

 大企業の場合は、土日は絶対に出てこないし、祭日もあれば有給休暇もたっぷりとることができる。仕事が終わればそれで終わり。会社を出てからお客さんと遊びに行ったり、日曜日に仕事や接待をする人は、志ある人のみである。

(つづく)

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もうひとつ大切なのは将来像である1675

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深見東州の「ビジネス成功極意」(143)

将来像を描くことができる経営者が成功する

 もうひとつ大切なのは、将来の方向。将来像である。

「今、わが社は設立して四年目で、社員は四人しかいないけれども、売り上げをとにかく上げていって、粗利が取れる仕事を持って黒字になる。利益を出し続けて、あと三年後には、おい、五〇億の会社だぞ」

 メーカーの場合は、一発当たれば大きくバーンといくと言ってもいい。未来の方向をイメージしてやる。こういう知識が無い人というのは、

「いやあ、もう成功している会社ってホントにすごいなあ。僕にはとうてい真似できないな。どうやったらああなれるのかなあ」

 と言ったりする。それは成功への道筋を描けていないからである。

 道筋は誰にとっても同じである。人の何倍も努力し、苦労してたたき上げてきた。成功した経営者というのは、とにかく人の何倍も、仕事を取ってきた人である。売り上げを上げるというのは、仕事を取る、受注をもらう、顧客を増やす、入金を増やしていく、それしかない。

 こうしたことをわかった上で、イメージを描く。間違っても経営コンサルタントの話を鵜呑みにしないこと。経営コンサルタントの話というのは、自分の会社との規模の違いということを頭に入れた上で接していかないと、まずいことになる。聞いてそのまま真似しては危険である。

(つづく)

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すべて為政者のために書かれたもの1674

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深見東州の「ビジネス成功極意」(142)

 中国の古典というのは、すべて為政者のために書かれたものである。まつりごとをする、組織の上に立つ人が見る本だ。下っ端のために書かれたものではないのである。

 そういう本を読んで、勉強することである。そして、自分と同じだけの商売ができる人間へと部下たちを少しずつ育てていく。あるいはまた、「あなたとなら一緒に仕事をやってもいいですね」と本当に意気投合し、肝胆相照らすような人に出会えば、会社は大きくなっていく。本田宗一郎氏と藤沢氏の関係である。本田宗一郎氏いう技術者と、経営の上手な藤沢氏が組んで、初めて、本田技研はああなれたわけである。

 そこができる社長でなくては、それ以上の規模にはならない。二〇〇人の規模になっているとすれば、そこができているということである。そういう人物であれば、「君たち、事業部ができたから会社やりなさいよ」と言えるだろう。

 数名の社員しかいない場合、そんなことはできない。しかし、そういう経営者になるんだと目標を持って、自分が学んで、とりあえず六〇人まで大きくなる。ディスカッションができる、討論ができる、人の意見が聞けるようになる。後の確認はするけれども、人に仕事を振っていく。振った後、自分が確認する。人を使うとは「苦」を使うことだと言う。それがある程度できれば、年々会社が大きくなるとともに、自分も経営者として育っていく。その過程を抜きにして、一足飛びにものを考えるのは危ない。そういう方向に行くんだなということが分かればいいことである。

(つづく)

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聞いた事も無い会社に募集で来るのは質の悪い人1673

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深見東州の「ビジネス成功極意」(141)

 中小の場合は、部下に権限を委譲できない。これが基本である。会社の成長とともに、委譲することができる要素がどれだけ増えていくのかということとと、社員が育っていくということを、同時に考え合わせていくより他に方法は無い。二〇〇人とか三〇〇人、さらに千人という規模になってくると、それだけの売り上げ、収益、給料、知名度、規模が備わってくるから、徐々に良い社員も入ってくるようになるだろう。

 しかし、見た事も聞いた事も無いような会社で、売り上げも少なく、社員は五人から六人。そんな会社に募集で来るのは、問題の多い質の悪い人である。質の悪い人に権限委譲なんかしたら、それは潰れるしかない。

 だから一定の規模になるまで、権限の委譲ということは待たなくてはいけない。経営の本を読んで、権限の委譲が大事だと書いてあっても、「君たちに任せる」なんて言った日には、一ヶ月後に「君たちとともに倒産した」ということになる。中小企業の経営の実際は、なかなかセオリー通りには行かないものである。


中国の古典で勉強するのが一番

 一番重要なのは、社長の資質。

 やはり勉強である。社長は読書をしなくてはいけない。何を読書するかというと、恋愛小説やSFではいけない。少なくとも中国の古典、日本の古典である。

(つづく)

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社員を買いかぶるな1672

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深見東州の「ビジネス成功極意」(140)

社員は議論で育てろ!

 社員を買いかぶってはいけない。

 もし社長と同じようにできる人がいたら、そもそも、そういう中小の会社には来ない。さっさと独立しているに違いない。もし万が一いたとしても、途中で人を連れて行ったり、顧客をごっそり持って、独立していなくなる。さもなければ、どこかに引き抜かれてやはりいなくなることだろう。

 行くところがないから、ちっぽけな会社にいるのだ。これは私の見聞から結論づけていることで、大体間違いないはずである。だから何でもかんでも頭ごなしにやるのではなく、

「おまえ、どう思う。どう考えるんだ」

「なるほどな、やってみたらどうだ」

 とやる。しかし、必ず三割抜けていると計算した上で、さあ、どこが抜けているかなと確認して、

「これはどう思うんだ」

 と議論をしていかなくてはならない。知的な議論をすることが鍵である。そうしていかないと永久に社員は育たない。そういう忍耐と間を持ってやらずに、何もかも「わしの言うとおりにしろ」だけでは、みなイエスマンになってしまうだろう。小さな会社の場合、答えを言わないで、相手に考えさせるという話法から、権限の委譲というのは始まっていく。

(つづく)

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社員の意見を聞いてから指示すればよい1671

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深見東州の「ビジネス成功極意」(139)

 そんな社員に、もし仮に本当に権限の委譲をすると、間違いなく会社は潰れる。だから、権限の委譲っぽいことをするしかない。権限の委譲っぽいこととは何か?どうすればいいかを伝授しよう。例えば社員に命令する場合も、初めから命令するのではなく、社員の意見を聞いてからにするのである。

「これに対して、君はどう思うか?」

「私はこう思います」

「うーん、それでもいいけれども、こういう場合はどうするんだ?」

「あ、そうですね」

 もし何か任せたら、後で必ず点検・確認すること。社長の仕事が一〇〇なら、社員に何か頼んだら七〇しかできないと思い定めること。つまり、社員に頼んだら、必ず三〇パーセントは仕事が欠落するのだ、ということを頭に入れて仕事を任せる。その欠落した三割は、自分が責任を持って補完すること。二〇~三〇人の社員の場合のやり方である。

 五~六人ならもっとその割合が増える。本当にできているのだろうか、本当に数値ができているのだろうか、ということを後で確認する。もし「あ、いいですね」と、その確認を忘れると、結局、その任せた相手もダメになってしまう。「おまえには任せられない!」ということになる。これは任せ過ぎである。委譲し過ぎ、異常なる委譲と言う。任せ過ぎは大変危険である。

(つづく)

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